SBTI价值

民生银行:选择最有价值的服务

  不是所有服务都服务得最好就是成功,服务也是有成本的,选择最优的服务,最有价值的服务才有意义,不是所有的服务都有意义,所有的服务如果付出的成本收益不行,那就不行,所以客户也要分类。

  中国民生银行行长洪崎先生21日在IBM和《财经》、《哈佛商业评论》联合举办的“创新与变革IBM论坛2013”上表示,不是所有服务都服务得最好就是成功,服务也是有成本的,选择最优的服务,最有价值的服务才有意义,不是所有的服务都有意义,所有的服务如果付出的成本收益不行,那就不行,所以客户也要分类。

  洪崎全面介绍了民生银行以客户为中心的转型。他说,银行以客户为中心的转型是颠覆性的,绝对不是前台那些服务的问题,最重要的是中后台的改革问题。民生银行从2006年开始,改变新核心、重建新核心,上千人开发了七年,今年5月份才能全面上线,这就是改变中间的成本。

  第二,所有服务都是以客户为中心,我们有一个部门专门是搞客户需求调查的,就是对我们不同的客户做不同的调查,然后针对我们的同业和客户需求,确定服务内容,不是所有服务都服务得最好就是成功,服务也是有成本的,选择最优的服务,最有价值的服务才有意义,不是所有的服务都有意义,所有的服务如果付出的成本收益不行,那就不行,所以客户也要分类。比如我们的大客户服务,我们现在是管家式服务,我们成立一个华山俱乐部,为什么叫华山俱乐部?就是在西安成立的,每年由大客户,符合要求的、符合统一战略的吸收进来,我们这就叫定制化服务,所有客户信息,每年坐在一块随时沟通。我们对中小有客户支撑,对小微有客户支撑进行。所有中后台基于六西格玛理论,根据他的服务中后台开始梳理,每个节点都要有价值,否则都是多余的。所以这是整个体系的改造。

  还有一点要专业,我们自己不专业做不成专业的事,别人给你提出的需求,一方面你完成不了,另外你也不能够给别人创造需求,你专业了,还可以给别人创造需求,所以你发觉我们的事业部特别多,行业部特别多,也是因为我们要做专业性的银行。现在对于小微这块,我们也用电子商务的方式来创造这种需求。

  周忆:这个很好。其实服务的最高境界还是人与人之间的交流,人的贴身服务。但是我想对于民生银行这么广大的小微企业群体,不知道您怎么看这个问题,因为现在对于很多消费者或者客户来说,来自各种渠道,线上、线下、虚拟、实体,怎么样在每个点上使我们的服务价值最大化。如果节点的体验如果不一致,跟你在网上说的和在实体店看到的不够一致,或者价值不够优化,就可能在任何环节跳脱,一下就跳脱,所以所谓的客户的忠实度现在已经变成了每天的挑战,因为现在渠道太多了。我也想听听洪行长你的建议,你们面对这么多渠道,这么多接触点,来自方方面面的客户,而且客户的信息武装到牙齿,他的能力非常强,非常挑剔,如何能够做到客户体验完全高度一致化和价值的最大化呢?

  洪崎:我比较全面介绍一下民生银行以客户为中心的转型,要不然大家都把民生银行的转型简简单单归结为小微去了。其实我们的转型从2006年就开始了,而且以客户为中心,这个理念大家都知道,但是银行以客户为中心的转型是颠覆性的,绝对不是前台那些服务的问题,最重要的是中后台的改革问题。我们从2006年开始,改变新核心、重建新核心,这个系统上千人在这里已经开发了七年,今年5月份才能全面上线,这就是改变中间的成本。第二,所有服务都是以客户为中心,我们有一个部门专门是搞客户需求调查的,就是对我们不同的客户做不同的调查,然后针对我们的同业和客户需求,确定服务内容,不是所有服务都服务得最好就是成功,服务也是有成本的,选择最优的服务,最有价值的服务才有意义,不是所有的服务都有意义,所有的服务如果付出的成本收益不行,那就不行,所以客户也要分类。比如我们的大客户服务,我们现在是管家式服务,我们成立一个华山俱乐部,为什么叫华山俱乐部?就是在西安成立的,每年由大客户,符合要求的、符合统一战略的吸收进来,我们这就叫定制化服务,所有客户信息,每年坐在一块随时沟通。我们对中小有客户支撑,对小微有客户支撑进行。所有中后台的,基于六西格玛理论,根据他的服务中后台开始梳理,每个节点都要有价值,否则都是多余的。所以这是整个体系的改造。还有一点要专业,我们自己不专业做不成专业的事,别人给你提出的需求,一方面你完成不了,另外你也不能够给别人创造需求,你专业了,还可以给别人创造需求,所以你发觉我们的事业部特别多,行业部特别多,也是因为我们要做专业性的银行。现在对于小微这块,我们也用电子商务的方式来创造这种需求。