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GE :当战略和管理协同_荘瑞豪

  GE的成功首先是战略的成功,再加上管理模式的创新。虽然也是摸着石头过河,但在过程中以战略为依据,并在战略实施的过程中完善强化它的管理

  国内的大企业,发展壮大以后要协同,要走出去,这就要求企业回答几个问题,就是弄清楚企业的核心理念。跨行业跨地域的集团企业,要想发挥更大的价值,有几个方面应当注意。以GE 为例,一般来说,GE 是很多企业都想效仿的一个经典企业案例。它是一个多元化企业,而且行业跨度很大,包括能源、医药、航空、金融等。现在,回顾走过的30 年,GE 一开始未必会有清晰的战略目标,但也不是哪个行业发展好就去哪里,逐渐开始有了清晰的发展路径。但是,GE 一个重要的动作,就是业务组合中能够积极主动地进入或退出某一个领域或市场。这是因为涉及到GE 的价值理念,领导市场可以赋予GE 想象未来所需要的人、财、物,然后才可以去构建企业的未来,从而持续领导未来的市场。

  这就需要业务模式顾及现在的同时也可以不断投入到未来,这样才可以有想象未来的一个愿景,对外的投入需要钱,如果处在一个行业,不是排第一第二的话,那就是你的溢价能力不如别人,市场竞争能力不如别人等, GE 对于无法做到第一第二的业务或市场,就会选择退出,以便让管理层更好地把精力用在它们有竞争优势的领域或市场。这样的管理模式也简化了 GE 的管理手段。它们所关注的财务指标一直是现金流和投资回报率。这和企业的价值理念紧密相关。

  GE 的市场和愿景都与其企业的核心理念相关,GE 的业务板块组合稳定下来以后,包括航空、医药、能源等,粗略看来,似乎GE 的行业跨度比较大,仔细研究就知道, GE 成功的背后缘于对高科技的技术需求把握到位,当企业的规模达到必须在一个行业可持续投入,从而提高了企业在这个行业的地位,这就形成了一种良性循环。

  中国的大型企业应该开始考虑,我也想像GE 这样,但为什么就做不到呢?要想做到,就需要坚持。而这个坚持是指十年、十五年甚至是三十年的坚持。在GE,过去的40 年时间,经历了三任CEO,杰克· 韦尔奇是任期最长的一位。开始,GE 只要有利润的领域就进入,美国是个开放自由的市场,当企业发展到跨行业跨地域的时候,管理必然是要放开的,在美国总部的高管不可能对全球每一个业务的细节都了如指掌,如此大的行业和地域跨度怎样才能做好管理,做到放开而又不乱?反观中国的大集团管理层一直有“抓就死,放就乱”的困扰。GE 有一个高度的统一的管理思维、工作方式、人才培育及管理等来使其跨度极大又高度开放式的管理奏效。GE通过全球统一深度的人才培训、决策机制、做事方式(如六西格码)等,时间久了,大家的语言都是相通的,不管是在新加坡还是在纽约或欧洲,教育体系和思维方式等是一样的,不管在世界的哪个角落,都是以GE 的角度看问题,久而久之,形成GE自身的企业文化,如此一来,“放” 就不会“乱”了。持续的企业内部培训和决策流程可以促进企业文化的建立和统一,从而成为集团管理的核心业务模式。

  怎样让企业内部可以一加一大于二?这就要有一套共同的语言,只要是GE 的员工,都要上六西格玛培训,每个人看问题的方法统一,分析问题、解决问题的方法,所有人都是一种方式,培养西格玛的绿带、黑带等,要想成为高管必须达到西格玛某个段位。GE 的很多问题都是内部解决了。形成了自己解决问题的一套方法,方法的基础就是六西格玛培训。

  这是需要很长一段时间很多人员耐心持续的投入,这样就可以放心地开展跨行业跨国度来做大做强企业,放开管理。如果不是这样,可能会做大,但不一定能做强。因为当做大的时候,一定会碰到类似的问题,这在很多中资企业是很难想象的,企业核心理念很好的发展及扩充,基础是所有员工的培训。GE 高管公开表示,GE 招聘的人不是最顶尖的人,招聘的是中等以上的人,通过企业自身的体系,把中等以上的人培养成顶尖人才,而且是可以适合在GE 做高管的,历练了十年甚至十五年之后,由于熟悉企业共同的语言及企业文化,从一个业务板块跳到另一个业务板块,难度就会减小。十多年的时间可以在 GE 各业务板块历练。

  GE 的管理环环相扣,但是需要时间上持续的投入,对中资企业来说,是个重要的考虑,想的是未来12 个月,还是未来五年十年?企业需要一定的胆识和坚持,提前并持续地投入,GE 的管理给人信心,这是可以做到的。GE 的成功首先是战略的成功,再加上管理模式的创新。虽然也是摸着石头过河,但在过程中以战略核心为依据,并在战略实施的过程中完善强化它的管理。

  荘瑞豪:科尔尼公司全球合伙人,科尔尼公司大中华区总裁。拥有20年咨询经验