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呼叫中心的六西格玛管理

 

呼叫中心的六西格玛管理

  对精益六西格玛有点了解的人大概都听说过精益六西格玛分不同的“带”,这个“带”的概念来自于摩托罗拉,缘于他们的高层喜欢跆拳道,所以将跆拳道中“带”的级别引入到了六西格玛的专业级别中,当然,六西格玛没有将“带”划分得像跆拳道一样细致,在精益六西格玛中,一般有绿带(Green Belt)、黑带(Black Belt)和黑带大师(Master Black Belt)几个级别,有些企业为了进行六西格玛的普及,还会增加黄带(Yellow Belt)。在跆拳道的级别中,黑带最高;在精益六西格玛中,黑带大师最高,黄带最低。所以通常从最简单的黄带项目做起,逐步加深专业度,直至最高级的黑 带项目。要想获得这些专业级别,除了要经过不同周期的培训,更要有相应项目的成功实施经验。因此精益六西格玛的实施要有一个完整、周密的计划,毕竟培训和 项目实施都是需要成本的。
  在精益六西格玛项目实施中,还有一个重要的角色——倡导者,英文名为Sponsor,这些角色通常是项目执行者的直线上级或流程负责人,他们 可以提议哪些内容需要进行精益六西格玛改善,再由项目负责人进行实施,倡导者的另一项职责是为项目执行提供一些资源支持和部门沟通,通常倡导者也需要经过 一定周期的培训,了解精益六西格玛实施的流程以及他们的主要职责,而对于专业工具的使用只需要有所了解即可,下图是一张精益六西格玛项目实施的组织结构 图,有助于大家理解团队成员的构成。
  在这张组织结构图中还有一个角色是指导人,这个角色通常由更高专业级别的人来充当,如果是黄带项目,可由绿带来承担,如果是绿带项目,则由黑 带来指导,黑带项目则需要黑带大师指导(当然也并非绝对如此)。有些项目也会加入财务人员进行成本核算和监控,以确保所计算的方式正确。
  一般来说,绿带以下的项目可以由项目负责人触发,也就是自下而上,而黑带项目因为周期较长,对业务影响比较大,项目的审批和实施都需要比较谨慎,最好是与组织的年度规划相结合进行项目选择,以确保项目内容与组织发展要求一致。
  我们以黄带和绿带项目的选择和实施为例帮助大家理解这个过程。


  对于呼叫中心而言,项目选择可以从两个方面入手,一个是绩效结果,另一个是流程审核。在我们的日常运营中有很多绩效指标,首先需要关注的是那 些持续无法达到目标要求或处于波动状态的指标,其次是那些虽然可以达成目标要求,但是日波动或时段波动比较大的指标,这些指标都是满足项目筛选条件的。而 对于流程审核中发现的问题,比如招聘和培训流程,需要对流程输出进行量化,找到可以测量的数据,才能进行项目筛选。也就是说,精益六西格玛项目的选择有两 个前提条件,一是量化数据,二是流程界定。如果这两个前提条件暂时无法满足,可以先进行流程梳理。很多呼叫中心的流程并没有很严格的步骤要求(书面的), 而是依据大家的共识,对于这样的情况,则需要先对流程内容重新进行界定,规范流程各环节的执行,找出量化数据,再进行项目选择。
  项目内容选定后,需要进行立项审核,在立项审核中有几个要点要明确:
  ·你的项目要解决什么问题(范围一定要清晰),指标是什么?
  ·目前的基准水平如何,未来要提升到什么样的水平?
  ·项目的执行周期是多久?
  ·预计的产出情况(财务数据)——黄带可以不需要
  ·项目成员有哪些,负责什么?
  ·现阶段的流程图。
  一般来说,所有的项目经过项目评审委员会来确认是否可以进入到项目实施阶段,经过这样的步骤可以确保组织内项目的有效规划,同时也让项目执行人对于过程有了整体的把控,以避免出现很多重复或不必要的项目实施。
  立项通过的项目负责人和团队成员需要进行必要的专业工具培训,通常绿带项目的负责人参加绿带培训,团队成员参加黄带培训;黄带项目的负责人参 加黄带培训,团队成员有必要的话也可以参加黄带培训。项目进入实施阶段后可以按照不同阶段进行回顾(REVIEW),绿带项目可以按照D-M-A-I-C 五个步骤进行回顾,黄带项目可以按D-A-C三个阶段进行回顾,回顾时主要检验项目中间成果是否可以满足实施要求以及项目是否按周期要求进行。黄带项目的 回顾由倡导者(Sponsor)和指导人(Mentor)参与,绿带项目则需要增加评审委员会成员。项目完成控制(Control)阶段后进行最终评审, 确定项目执行是否成功,对于成功的项目可以进行宣传和经验复制,而只有成功实施了绿带或黄带项目的人才可以成为合格的精益六西格玛的“带”。
  上表是不同“带”的项目实施过程表,可以看出随着带的专业提升,解决问题的复杂程度明显加大。
  在组织实施的过程中,最初的导入可以外请咨询顾问来充当指导人(Mentor),在此期间培养内部的绿带和黑带人员,经过一定周期后,就可以进入到内部的良性运转。