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基于顾客满意的六西格玛物流管理优化探讨

内容摘要:对于制造企业而言,物流管 理的水平直接影响到顾客满意度。因 此,企业的物流管理优化将为企业带 来较好的效果。本文利用六西格玛管 理法,结合企业物流的特点,提出改善 企业物流管理的解决方法和实施方案, 以提高顾客综合满意度;在此基础上 评价了将六西格玛管理法运用到物流 管理改善的适用性,然后进行基于某 制造企业物流改善的实证研究;最后 提出应用六西格玛管理法改善物流系 统的建议。 关键词:顾客满意度 六西格玛管理 物流管理 DMAIC

基本概念及应用方法

(一)企业物流管理

  业物流是指企业生产经营过程中, 物品从原材料供应,经过生产加工,到产 成品和销售,以及伴随生产消费过程中所 产生的废弃物的回收及再利用的完整循环 活动(刘华,2004)。企业物流管理的内容 主要包括:对物流活动诸环节的管理,包 括网络设置、运输、库存和包装等环节;对 物流系统诸要素的管理,包括人、财、物 和信息等要素管理:对物流活动中具体职 能的管理,如物流活动的计划、质量、技 术等职能的管理(朱道立等,2001)。

(二)六西格玛管理法

  西格玛是希腊字母σ,在数理统计 中表示“标准差”。六西格玛管理法中提到 的6σ代表的是质量水平,6σ质量水平意 味着100万次机会中有3.4个缺陷的可能六西格玛管理法的一个重要创新是提供了 一个模块化的攻关程式与相应工具,从而 提供了一种结构性的、有章可循的解决企 业问题的方法论(马林,2004)。

  不同行业或过程使用六西格玛的方法 虽然有所不同,但基本都分为五个阶段,包 括界定(define)、测量(measure)、分析 (analyses)、改进(improve)和控制 (control),即DMAIC五个阶段。这是六西 格玛管理活动的一个周期。之后是对过程 的持续改进,以及更高层次的过程控制。每 个阶段的主要内容和工具方法如表1所示。

(三)六西格玛管理法在我国的应用

   自从20 世纪90 年代六西格玛传入我 国以来,理论界对其进行了传播与推广,企 业界也开始接受与应用这种新的企业质量 管理方法,进行产品与流程的质量改进。

  何晓群(2003)在研究了六西格玛在中 国的接受过程和其同TQC 在中国实施的不 理想状况后指出,六西格玛在我国推行的主 要阻力还是来自于我国企业界领导的观念未 更新。六西格玛是一种建立在统计方法和技 术上的哲学,这对管理的量化提出了很高的 要求,而这是我国传统管理者的弱势所在。 陈志祥、梁廷军(2005)将六西格玛应用于 某制造企业的业务流程改善,揭示了企业流 程与产品质量的内在关系,以及高品质的产 品必须有高可靠性与高质量的流程作基本保 证的管理理念。

  近年来,国内一些学者已将六西格玛 管理理论引入物流管理领域。欧阳芳等 (2011)基于精益六西格玛理论对物流服务质量评估指标给予了关注并从理论上论 述了物流服务质量提升策略。但总体来看, 将六西格玛理论应用于实践而设计出较为 全面管理方法和管理模式的文献还有较大 的欠缺,所以本文以六西格玛管理理念为 依据,探讨六西格玛管理在物流改善中的 应用方法和模式,对企业提高物流管理水 平具有重要参考价值。

六西格玛管理法应用于企业 物流管理的可行性分析

(一)可为企业物流状况的改善提供 技术支持和方法指导

  企业物流改善的重要目的之一是提高 顾客满意度,首先,在理论上,需要寻找、 确定改善企业整体物流水平的方法与措施, 在实践中,要结合企业的具体状况选择科 学、合理的实施方法。

(二)可为物流管理改善提供规范化

  指导原则和标准化实施框架 对于制造业企业而言,物流成本往往 在总成本中占据很大比例,物流管理优化 将为企业带来意想不到的效果。但是由于 不同企业的业务类型不同,产品类型不同, 因此它们在物流管理中会遇到各种各样的 问题,而六西格玛管理方法中的经典模式, 即DMAIC和DMADV模式,由于其步骤严 谨、程序科学、方法实用性强,在理论上 可为各种绩效改善提供科学的指导和实施 技术的支持。目标明确及过程控制严谨也 恰恰是六西格玛管理方法的另外两个重要 特征,适用于不同类型的物流改善管理。

(三)可为企业内部的物流改善提供

  协同保障 物流改善要求打破员工与员工、部门 与部门(物流与生产、营业部门)之间的 沟通障碍,创造上下通畅的信息沟通和物 流改善环境。六西格玛管理法提倡的“无 边界合作”思想能使员工充分认识到工作 流程各部分的相互依赖性,从而扩展合作 机会,打破企业“金字塔”式官僚制度,使 物流改善项目运作流畅。“无边界合作”思 想为业务流程重组提供了思想支持,确保 了企业内部相关部门的融合,将沟通障碍 消于无形。同时六西格玛管理法的由企业 员工组成的推进团队和科学合理的组织架 构能确保物流改善的成功。

案例分析

  本文选取某制造业企业作为物流管理 改善的案例分析研究对象。并根据六西格玛管理法的要求构建了专业小组,包括: 六西格玛执行领导,项目组长,资深黑带、 绿带等主要成员。此外,还委托其它相关 部门的人员开展数据收据等工作。

(一)问题和目标界定

  物流改善首先需要界定物流环节中所 存在的问题。其具体过程包括:顾客关键 需求的识别及需要改进环节的确认;项目 任务书的完善及更新;可测量的度量指标 的建立及目前六西格玛水平的测评。

  为了寻求所存在的问题,本文采用 VOC(Voice of Customer)和VOB(Voice of Business)调查问卷、以电话访问和面 谈等方式对内外部顾客分别进行了意见征 询。结果发现存在以下改善机会:

  提高订单中的交货期遵守率;加强与 顾客的信息共享,如货物的发出时间、到 达时间、品种和数量等相关信息;规范订 单出库管理;保障小订单的交货期;丰富 常规产品库存,提高满足紧急需求的能力; 提高生产部门和物流部门的订单信息共享 状况,提高生产部门信息的精确性;提高 季度和月销售计划的科学性及准确性;提 高库存盘点准确率,避免出现ERP 系统中 的库存状况与实际库存状况不符合的现 象;提高包装质量差,增强包装应对长途 运输的能力。

  针对上述问题选取量化方法,进行分 析研究后,结合企业的的年度战略目标、资 源水平、竞争对手水平、企业近年来的发 展速度、采用SMART原则导出改善后的目标,如表2 所示。

(二)输入和输出测量

  首先,本文从根据确定的改善目标收 集数据,并对数据进行初始分析。通过测 量阶段的数据收集和评估工作,获得对问 题和改进机会的定量化认识,以便获得项 目实施方面的信息。

  第一步需要制定CTQ 数据收集计划, 将其分解成可测量的变量并对其概念进行 界定,表3显示数据来源、收集者、收集期 间、收集方法等内容。同时要注重数据的 相关性,以便保证管理的科学性。

  通过数据收集和初步数据分析,本文 发现一些问题可以迅速被解决,因此将其 定义为快速改善点,并请相关职能部门采 取措施迅速改善(见图1)。而针对相对复 杂、解决难度较大的问题本文进行下一阶 段的分析,如:销售预测准确度低、生产 周期不确定、安全库存基准不科学、库存 不准确、出库单修改次数较多、运输工具 不能得到充分保障、运送中产生的问题,有 些问题,如:销售预测准确度低属于营业 与工厂交流方面的问题,生产周期不能确 定属于生产方面的问题,其余问题可被认 为属于物流方面的问题。

(三)关键因子分析 数据收集是问题分析初始阶段的主要

  目标,本文将项目焦点主要定位在了解关 键问题和改进目标变量之间的相互影响, 找出变异产生的潜在原因,减少改进阶段 的不确定因素,界定容易导致高风险的输 入变量。在因子分析阶段,本文通过假设 检验、方差分析等方法,对变量之间的关 系进行统计分析,展示变量之间的因果关 系图,找出问题产生的根本原因,对需改 进的方面进行界定及简要描述。本阶段的 关键在于详细研究资料,增强对过程和问 题的认识,确定事故原因,使用各分析步 骤来寻找“问题根源”。图2显示本文对问 题分析的汇总。

(四)过程优化改进

  本阶段的主要任务是针对问题产生的 原因制定科学的改善方案并加以筛选。本 阶段的技术关键是明确进行项目改进,包 括探求输入变量对输出变量(项目指标)影 响的显著性,利用分析数据所得到的因果 关系,设计、改进和优化物流过程以满足 标准的需要。本文在分析阶段所提出的 7 个关键因子的基础之上,分别提出制定了 具有针对性的改进方案。以订单接收过程 改善为例,相应的解决方案为: 一是对营业员进行ERP 培训,输入顾客需求日期时需要提高准确性。二是工厂 只接收ERP订单,传真订单只作为参考, 不进行排产。三是制定标准交货期,根据 距离远近和订单大小对交货期进行管理。 四是小订单须 3T 以上按常规手续予以接 收,3T 以下订单需要总经理批示才予以 生产和发货;对于代理商收尾项目需要 小订单时,运费原则上由代理商负责,以 降低代理商发生小订单频率。五是紧急 订单需要总经理签字同意才投入生产和 发货。六是由于代理商货款问题不能正常 发货的订单,原则上 2 个月后予以删除, 重新输入时按照新订单安排生产和出库。 七是由于债权原因造成工厂生产后不能出 库的订单进行严格控制,解决方案为:取 消由于债权原因导致 2 个月不能出库的 订单,从ERP系统中删除;如果需要,营 业员重新输入系统,并视作新订单安排 生产和出库,不为其保留库存。

(五)过程控制

  本阶段的主要任务是维持改进成果。 其目的是保持在改进阶段中所实施的新的 工作流程或评价体系,避免旧问题重新出 现。建立监视过程,明确过程已经实现的 改变,制定处理可能出现问题的应变计划 以及帮助物流经营者集中精力于最新确定 的少数关键变量的测量是实施过程的关 键。该阶段进行的具体内容有:规范化,即 将改进阶段提出的改进方案制成规范文 件;监督机制,前期推进阶段需要建立严 格的监督机制,对不按照标准化执行的部 门和操作者及时指正;控制重点改善点,对 于需要重点改善的内容严格控制;员工培 训,提高从业人员的专业技能,如ERP 专 业知识培训等。

(六)物流改善绩效评估

  项目实施后,该企业的物流管理水平 得到了显著提高,原来设定的三个主要改 善指标具有了不同程度的提高:交货期遵 守率由原来的29.6%提高到87%:交货期 Lead-Time由原来的8.6天降低到3.3天: 生产计划变更率下降了70%;库存准确度 由原来的18.2% 提高到93.2%。

应用六西格玛方法改善物流 系统的建议

(一)从顾客角度入手分析物流改善 中具体应该改进的指标

  六西格玛管理的核心理念之一就是关 注顾客。提高顾客满意和降低经营成本是 六西格玛管理所追求的,要提高顾客满意 首先应该真正了解顾客需求,并且真正把 握顾客的关键需求;除顾客明示的需求外, 还包括顾客的潜在需求。并且,要运用六 西格玛中的相应工具把顾客的关键需求进 行多层次演绎分析,将其转化为物流管理 过程中的具体指标。

(二)重视领导在六西格玛管理中的 作用

  企业领导通常在六西格玛管理中扮演 着举足轻重的角色。尽管物流管理只是企 业职能在一个具体技术方面的体现,但各 部门之间的协同是企业物流管理进入良性 循环状态的保障条件之一。

(三)重视团队作用

  在物流改善项目的进行过程中,应当 不断地对项目团队的业绩进行评估,从中 及时发现团队中的各种问题。同时,团队 业绩评估也是向管理者反馈团队在实现目 标过程中的进展情况的一种手段,它对项 目团队获得管理者的 支持十分重要。同时, 还要对项目进行控制, 包括监测进程、预测、 发现并解决问题以及 重新计划,以使项目保 证按照原定计划进行。 相应的手段包括向业 务负责人报告,召开团 队会议,进行甘特图检 查等。

(四)以数据和事 实为依据

  对于需要改善的问 题不应该由预先形成的 估计定义,而应该由项目团队经过测量和分析之后,根据所得数 据发现问题的根本原因;对于物流改善中 的关键指标应做到量化,比如在指标中应 明确规定交货期遵守率应达到的百分数或 者提高的确切比率;物流改善方案的形成 也必须要基于事实和数据;改进方案是否 有效也要建立在事实和数据的基础上。总 之,六西格玛管理主要以数据为基础,通 过数据查找关键因素和主要问题,并把产 生的问题数据进行统计分析并提出解决方 案。因而在六西格玛项目的实施过程中,决 不能忽略对数据的采集,统计分析等方法 的学习及运用也是六西格玛项目成功与否 的关键。

  综上所述,六西格玛管理作为当前 的研究热点之一,也在诸多企业的管理 实践中发挥作用并取得了良好的应用效 果。已逐渐被广大企业界认同为是依靠 质量取得效益的有效途径,并逐渐发展 成为在战略改进、业务变革和解决企业 实际问题方面的实用工具。物流管理是 企业重要的管理内容,也是目前企业管 理中的薄弱之处,要结合企业的实际需 要,充分利用先进的科学管理理念、方 法、技术和工具,才能使其水平不断提 高。通过以上分析及案例研究的结果,笔 者认为由于六西格玛管理方法的系统性 和可操作性,将其引入企业物流水平改 善有一定的理论和实践意义。