SBTI价值

广发银行信用卡中心:构建卓越服务品质管理平台

参选企业简介

  广发卡是广发银行于1995年发行的国内第一张真正意义上的信用卡,也是第一张实现赢利的信用卡。广发银行信用卡中心一直秉持“给您更多,为您看更远”的服务理念,以客户需求为导向,以创新和市场细分领跑于中国信用卡市场。截至2012年底,发卡量已突破2,200万张,在全国同类银行中名列前茅。在快速发展中,广发银行信用卡中心始终坚持“质”“量”齐飞、风控先行、服务优质,三驾马车并驾齐驱的发展态势。2012年先后获得“2012年度中国最佳信用卡产品”、“最佳信用卡服务奖”、“2012年度信用卡奖”等殊荣。2012年广发银行信用卡中心年末信贷余额过700亿元,新增损失率处于较低水平,利润总额及卡均收益继续领先同业。

1. 您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动?

1.服务品质意识、理念的认识不足。

  部分外资银行在十年前已意识到服务品质是银行生存的根本,会直接影响银行的收益,而国内的银行业对服务意识和服务品质理念的认识起步较晚。随着银行间的市场竞争日益激烈,出现了重市场营销、轻服务品质管理的情况。随着业务的不断发展壮大,广发银行信用卡中心面临提升业务流程和服务总体水平的需要。为顺应业务发展需要,广发卡秉持“客户为先,真情服务”的服务观,卡中心管理层意识到在卡中心建立和培养服务品质管理的重要性,并希望通过服务品质管理的力量,推动卡中心的创新和发展。

2.抵御市场的同质化竞争。

  面对信用卡行业市场同质化竞争的日益加剧、客户需求层次及规格日益提升的挑战,广发银行信用卡中心以不断提升广发卡核心竞争力,持续保持行业领先水平、实现广发卡服务品质创新战略为目标,广发卡品质管理团队创新应用多元质量技术,构建并实施广发卡卓越服务品质平台。该平台为广发卡业务持续健康的发展保驾护航,项目的成功实施为中国信用卡行业运用多元质量技术打造信用卡服务品牌提供了理论依据和技术指导。

3.持续保持高水平的服务品质。

  伴随广发卡业务的不断发展,同业竞争对手的不断追赶,客户越来越复杂的需求,服务品质的保障作用逐渐凸显。如何持续使服务品质保持在一个较高水平,需要一个整体平台的支持,用于关注内外部客户的满意度和内部流程的优化,因为在银行业,尤其是信用卡,卓越的服务品质必须有内部强有力的流程支持。

  广发银行信用卡中心秉承“做中国最优秀的信用卡”使命,近年来高度重视服务品质管理工作,并一直将如何保持和提升“客户满意和忠诚度”这一命题摆在重要的战略角度来思考。创新运用多元质量技术,包括精益六西格玛、战略地图、客户需求分析、客户体验、价值分析、ISO10002、ISO9001、卡生命周期业务流分析等,通过不断的实践和创新,逐步形成了“流程指标-流程监测-流程改进”的广发信用卡卓越服务品质平台。

2. 您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。

  广发银行信用卡中心按照流程银行的布局以及客户的接触面,将卡中心分成前台-中台-后台进行管理,并于2005年开始组建服务品质管理团队负责统筹卡中心的品质管理,同时在运营部门分别建立相应的品管团队。因此广发卡追求和达成卓越服务品质的重任自然落在卡中心的品质管理团队。

  广发银行信用卡中心2008年通过ISO9001质量体系认证以后,奠定了卡中心质量管理体系的运行机制,开启了卓越服务品质管理的前奏。同年组建了卡中心重大投诉应急办公室。品质管理团队一直在思索如何在高速业务的发展下及客户要求的不断变化下,保持服务品质的不断提升和创新。2010年,服务品质管理团队通过搭建“蓝海”持续改进平台、塑造内外部满意度调研平台,并结合广发卡特色,提出构建广发卡卓越服务品质平台的想法,并创新性运用六西格玛思路和方法形成“流程指标-流程监测-流程改进的循环”的卓越服务品质平台(如图1所示)。

图1  广发银行信用卡中心卓越服务品质平台示意图

 

  通过团队的不断努力,三年以来,平台不断完善和发展,现已趋向成熟。富有成效、并具有广发卡特色的卓越服务品质平台已构建完成,并在卡中心不断释放它的能量。2011-2013年,广发银行信用卡中心成功引入ISO10002搭建科学投诉管理机制,导入精益六西格玛方法论,进一步启动“真情”客户体验研究,制度地图梳理等项目。不断优化服务,打造卓越服务品牌,为应对日益激烈的信用卡市场争夺战,市场同质化竞争加剧,客户需求层次结构日益提升等新挑战奠定了坚实的基础。

  截至2012年底,广发信用卡发卡量总体突破2,200万张。广发信用卡能够取得如此辉煌的成绩,离不开悉心打造的服务体系的支撑。在信用卡发卡规模不断扩大的同时,与之配套的服务体系也在不断地进行创新和提升。目前,广发银行信用卡中心建立的多渠道服务体系已经得到了业界和广大持卡用户的认可。

多渠道体系全面覆盖  精细服务品质更高

  近年来,在以服务为导向,以客户为中心的原则指引下,广发卡围绕客户服务开展多项创新,目前已经建立起包括IVR自助系统、上行短信、在线客服、手机网银、24小时智能银行等在内的多渠道客户服务体系。客户服务的途径不再局限于传统的人工电话服务。多种渠道扩大了与客户的接触通路,构建了缜密细致的客户服务网络,让客户能够在遇到问题的第一时间获得客服的及时响应与有效解决,客户满意度超过98%。

ISO10002投诉管理体系框架  投诉处理快人一步

  2011年初,广发银行信用卡中心成功引入ISO10002投诉管理体系框架。在该体系的基础上,广发银行信用卡中心设计了针对信用卡服务的投诉管理机制,建立了以95508热线为主、分支行营业网点为辅的客户投诉渠道体系。

  通过采用以“一站式”服务为基础,多层客户投诉升级渠道为辅助的方式处理投诉,同时对投诉问题采取“处理前移”、“跨部门联动”、“投诉应急处理”等方法,广发银行信用卡中心打造出“以客户为中心,让客户满意”的完善投诉管理体系。在该体系的帮助下,广发银行信用卡中心提高了解决客户投诉的速度和效率,有效地提升了客户满意度及忠诚度。

  该平台倡导突破固有观念,通过各种先进的管理方法的创新应用,探索适合自身的服务品质管理体系,并不断完善内部服务流程和标准,以给客户带来卓越体验为宗旨。服务品质平台的搭建及实施大幅度地提升了广发信用卡的服务质量及客户满意度和忠诚度,强有力地营造和强化了广发信用卡真情服务的知名品牌形象,并为广发信用卡业务持续、高速、健康发展保驾护航。同时,通过卓越服务品质平台,清晰定义了卡中心的质量方针,明确体现了广发信用卡人不断追求卓越服务品质的信念(见图2)。

  以人为本-客户及员工为广发信用卡服务质量之根本;

  真情服务-真心诚意服务是广发信用卡的核心竞争力;

  引领创新-持续改进和创新,致力成为服务领先;

  实现共赢-用卓越服务实现客户、员工、广发信用卡的共同发展。

  《让“服务-利润链”高效运转》(参见《商业评论》2006年6月号)一文指出:企业如果能以客户和一线员工为中心,最终将获得收入的增长和胜人一筹的赢利能力,这就构成了一条“服务-利润链”。

图2  广发银行信用卡中心质量方针示意图

 

  广发信用卡卓越服务品质平台是由流程指标、流程监测、流程改进三个子平台组成,通过流程指标子平台收集内外部客户声音识别出反映客户价值与银行价值的流程指标群;通过流程监测子平台在运营过程中监测指标的运行情况并及时发现问题;通过流程改进子平台借助各类持续改进项目改进问题和优化流程;在项目实施完成后,对相应文件进行标准化的更新和维护,并将相应的指标能力与指标体系进行关联。广发信用卡卓越服务品质平台正是通过这三个子平台的协同运作和不断循环,持续地提升广发银行信用卡中心的服务品质。

(一)基于VOC、VOP的流程指标平台

  流程指标体系,是由基于VOC(Voice of Customer,客户之声)、VOP(Voice of Process,流程之声)多维立体构建而成的。

  首先,结合广发信用卡的经营战略,以及通过对VOP与VOC的梳理,构建出了卓越服务品质战略地图,这是指标体系的指导方向和分解依据之一。

  在服务品质战略地图的基础上,广发信用卡一方面通过在各个接触渠道及接触点,由内而外、自上而下全方位采集与识别不同群体客户的声音与需求,构建出VOC指标体系;另一方面以战略为导向、流程为基础,运用KJ等方法确定各个流程节点的客户价值和银行价值需求,分解出各层级经营指标至实际操作的流程,形成VOP指标体系。

  1.VOC指标体系

  广发信用卡VOC指标体系分为内部VOC指标与外部VOC指标两大板块。在内部VOC指标管理上,建立了旨在提升内部客户满意度的、覆盖卡中心全员及卡中心总部及全国各分支机构的、持续性发展的内部客户VOC管理机制,并制定了完善的内部VOC收集机制与流程,建立了清晰的内部客户需求分级机制及科学的、可量化的内部业务协作标准;形成了客观有效的内部客户服务标准测量与绩效考核机制。在外部VOC指标管理上,广发信用卡除在网点、Call Center、微博等建立了VOC收集渠道外,还确立了完善的“外部客户满意度研究机制”,定期从客户运营和客户业务管理方面收集不同客群外部客户VOC,结合广发信用卡产品/服务的生命周期,每年根据市场动态进行分析,并建立完善的指标体系。

  2.VOP指标体系

  同时,广发信用卡借助价值流图、QFD质量功能展开等方法建立VOP流程指标体系。首先,结合银行价值及客户价值运用QFD工具进行展开,通过将信用卡生命周期全流程分为新产品开发、新发卡、卡服务等10个关键流程节点,对客户价值需求进行梳理;运用QFD模型找到银行价值和客户价值最佳结合点,形成流程指标的关键驱动器。并从流程指标驱动器运用需求树分析形成卡中心流程指标库,运用内部专家评议法确定各个流程节点客户价值和银行价值需求,并进行重要度排序,最后形成基于信用卡生命周期全流程的品质指标群。

(二)着眼于客户满意与流程品质的流程监测平台

  根据流程指标平台定义的指标群,融合运用多种先进服务品质管理方法及统计工具,包括:精益六西格玛、服务质量五要素模型、客户分级分群管理理论、TRI*M模型、决策矩阵分析理论、关键驱动因子分析等管理方法,我们对流程指标进行常态监测,针对出现异常的指标找到潜在问题并评估综合风险(严重性,发生频率和可侦测性),定期总结流程监测中发现的问题,分类整理后推向后续的流程改进平台。

  1.客户满意的VOC监测

  为有效对客户VOC进行监测,广发银行信用卡中心以VOC分级分群管理为出发点,构建了具有广发特色的“内部VOC监测”与“外部VOC监测”体系。

  内部VOC监测,主要根据四大关键要素,即服务可靠性、响应性、保证性、移情性,在工作效率、服务意识、问题解决、实现承诺与持续改进服务等方面制定完善的内部服务标准,并通过业务报表及抽查等方法,统计与分析标准运作的稳定性,监测标准执行的有效性;同时通过精细化分群模式,借助全电子化在线自助调研平台,对不同级别及职能的员工实施内部协作满意度调研。在推进内部客户VOC的优化与改进上,通过转变思维、创新方法、流程优化等方式,强而有力地推动了内部服务效率和质量的显著提升。

  外部VOC监测,主要通过微博矩阵、特邀体验顾问、总体业务满意度调研、投诉渠道输入的客户声音、关键事件等方式进行客户之声监测。其中,通过开通广发卡、广发真情俱乐部、广发商城、广发慈善基金等官方微博建立矩阵式的管理方式,每月收集微博网友声音,输出网友建议汇报,供卡中心参考各类客户体验和意见建议;同时总体满意度调研引入创新性客户满意度对比分析模式及整体定位分析策略,采用TRI*M模型,通过客户保留指数、客户分类、关键驱动因子分析、竞争优劣势分析,了解和掌握客户忠诚度及竞争优势,多维度挖掘外部客户VOC的信息与价值,为企业制定客户服务质量战略方向提供决策参考。

  其他客户声音监督,主要用于检视流程、作为整体“市场定位”下设计具体产品或服务的补充依据,由客服坐席、投诉处理人员及微博管理人员定期进行采集和整理,及时定期统一汇总到服务品质管理部门进行综合分析和评估,分析和评估结果将直接反馈予产品或服务设计部门,并由服务品质管理部门推动及跟踪优化,形成快速的客户声音反馈链。

  2.流程品质的VOP监测

  结合流程品质指标体系,我们通过对流程的关键输入因子分析,找出过程指标,建立分级品质监测指标群,并定期关注指标的达成情况,就指标完成情况加强沟通,及时进行肯定、辅导、批评和纠偏。当监测指标出现未达或超过规格限水平时,判断为出现异常点,并对异常情况进行分析,分析内容需包含:指标整体状况、各维度指标状况、指标波动影响因素状况分析、出现异常点的原因概述。当监测指标连续4周出现未达或超过规格限水平时,需报送上级进行警示,并同时提取表现异常的明细数据进行分析。这些分析的结果将作为流程改进的重要输入,促进流程品质的不断提升。

(三)以“持续改进”与“创新”为核心的流程改进平台

  流程监测子平台对运行情况的分析及发现的问题,作为重要输入流转进入流程改进子平台。广发信用卡的流程改进子平台又称“蓝海”持续改进平台。目标以突破性思维创造核心客户价值,建设“蓝海”持续改进平台,旨在对广发银行信用卡中心的服务流程进行有效优化,提高流程效率、提升内外部客户满意度、加强获利能力、推进成本控制。

  流程改进子平台对流程监测平台发现的问题进行梳理、分类,运用精益六西格玛等质量技术和项目管理方法进行核心指标和重大问题的改善或创新,制定并落实配套的管理制度和绩效考核推动流程问题的解决并长期见效,通过培训和标准化使人员掌握流程管控,问题解决的方法和工具,形成持续改进的行为理念。

  “蓝海”持续改进平台的总体技术方案如图3所示,通过各模块的建设与管理,打造流程管理与项目管理的专业平台,将持续改进工作平稳、扎实落地。

  

图3 蓝海持续改进平台总体技术方案

 

  持续改进平台在项目管理方面,以项目族群的方式,将持续改进项目通过“金字塔”模型分层级、系统化地开展。在人才培养方面,以精益六西格玛等持续改进理论结合项目管理为知识核心,以项目实践为依托,通过分层系列化,形式多样化的培养模式为蓝海持续改进体系提供重要支撑,在企业内部持续打造流程优化人才培养的专业平台,提升员工持续改进工作能力,确保持续改进工作的人才输入。

  在流程改进成果持续固化方面,率先引入ISO9001质量管理体系,并以部门组织架构为主线建立了制度\流程文件管理框架。之后随着信用卡行业的快速发展,又逐步着手以卡关键生命周期为主线对整体流程主线进行全方位重塑与改造,为业务的“持续改进”与“创新”提供有力的基础保障。

  广发银行信用卡中心通过多元质量技术的创新运用,构建了广发信用卡卓越服务品质平台,并将平台不断拓展到信用卡中心各部门和分支机构,全面提升了卡中心的核心竞争力,整体服务品质大幅提升。客户满意度自2009年以来持续稳定在88%以上,保持行业领先水平。同时服务品质的提升带来了更愉悦的客户体验和更高的客户忠诚度,带动了发卡量的持续增长,2012年底信用卡累计发卡突破2,200万张。