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在学习实践中争做懂管理的班长

  中国化工集团油气大庆分公司给排水车间班长陈秀丽过去给大伙的印象是一个“凡事要个尖”的班长,在这个麻利干脆、争强好胜的女班长的强势管理下,班组也能取得好成绩。但面对成绩,陈秀丽总有一种孤独感,觉得自己和组员之间似乎缺少了点什么。2011年,她参加了国资委联合清华大学组织的班组长岗位管理能力提升远程培训的学习后,开始反思自己在班组管理中的问题。后来,在企业针对班组长素质提升制定的特别举措和开展的一系列活动中,她慢慢学着改变自己,主动站在组员的角度看问题,有意识地尝试科学管理,多与组员交流沟通。现在,陈秀丽感觉工作压力减轻了许多,班组里的氛围也很好,她对做好班组长工作更有信心了。

  记者在近期采访中感觉,在中国化工集团4000多个班组的6000多名班组长中,像陈秀丽这样在工作状态上有明显变化的班组长占绝大多数,让他们产生变化的具体原因或许不尽相同,但让他们走进班组管理新天地的环境却只有一个:企业在政治上重视、生活中关爱、经济待遇上倾斜以及各层管理者倾力为他们成长创造良好环境等。比如:出台各种政策和措施调动班组长管理班组的积极性;每年都公开嘉奖“红旗班组”,向全系统推广红旗班组的管理经验,引导班组长们对照典型,认真查找管理上的薄弱环节;长期开展职业化教育活动,组织班组长参加中央企业远程培训等,在企业内酿造了人人争做懂管理的班长这一氛围。

“班组长原来可以这样当”

  系统学习管理知识和管理实务,让绝大部分班组长重新为这一基层管理岗位的义务、职责及权利定位。“班组长原来可以这样当”的集体呼声,是他们自身管理思智豁然开启的心声。这些在过去只谈工作,少谈管理的班组长彻底改变了岗位认知中的单一化倾向,很多班组长认为,过去凭着哥们义气,领着大家伙干活,单纯就为完成任务的状况其实很落伍。有近80%的班组长在学习总结中说:我不再是领着大伙干活的,我更大的作用是管理! 班长不应该只做领头羊,而应该做领军人。”

  因为管理能力突出,中国化工旗下企业昌邑石化运行二部的徐景龙班长最近升任为车间一级管理者。总结多年的工作经验,他十分认同这样一个理念:现代企业不仅需要“老黄牛”式的班组长,更需要“千里马”式的领头人。每一位班组长必须提高德、智、体、能、绩等各方面的素质,这样才能适应现代企业发展的需要。

  从“领头干活的”向“懂管理的班长”转型,向适应现代企业发展的需要转型,中国化工最基层班组长们的管理意识正在觉醒,将现代企业管理知识在工作实践中应用,切实提高管理能力正在成为班组长们自觉的行动。

向 “ 命令式管理 ” 说再见

  “我是班长,我说了你就要听!”这是过去很多班组长比较强势的主张。中国化工集正和石化DCC装置班长聂明感慨地说:“以前的管理方式比较呆板刻薄,几乎是采用命令式管理,和员工沟通很少,管理效果不佳,常常造成与班组成员关系紧张,威信降低。”

  学习管理让班组长们反思影响班组工作绩效的最大阻力。没有一个好的沟通交流方式,没有一个好的激励方法,员工的积极性没有调动起来,工作就要打折扣。而沟通交流已经不是传统意义上的、或者说经验至上的那些做法, 科学而有效的沟通方式,才能见到成效。

  兰州的蓝星化工车用品车间主任吴桂花过去曾为管人无方、为员工没有工作动力而苦闷,如今,她通过学习《管理沟通实务》,主动和员工交流,彻底甩掉女监工的形象,员工们由“要我干”,变成“我要干”,产生的效果简直是天壤之别。

  沧州大化聚海公司硝氢车间氢化A三班班长马祥忠带领的班组中成员构成比较多元,员工素质条件参差不齐。后来,他在企业的指导下系统学习了班组管理知识,明白了什么是有效的沟通和差异化的管理,并把其中的理论用于管理实践,结果这个班组工作绩效明显提升,很快成为新车间的先进班组。马班长总结自己的工作体会是:人管人管死人,制度管人困死人,文化管人管灵魂。昌邑石化的领导反映,那些过去印象中认定“我说了你就得听”的硬派班组长,今天不再简单地命令员工去做事。而一些好好先生、怕管事、不敢管事的班组长,也开始大胆提出工作要求和计划,商量和沟通已成工作常态。

积极谋事不做敲钟式的班长

  正和石化DCC装置班长聂明是学习和实践非常用心的优秀班长。他在班里全面细化完善了争当红旗班组的细则措施,并每周根据指标进行分析。他还根据全班成员不同的情况分别采用充分授权,鼓励参与、交差轮岗、师徒传帮的管理措施推动全员积极参与争创红旗班组工作。由于措施得力、激励有效、组织有序,聂明所在班组连续5个月被评为红旗班组,其管理经验也多次在全公司的大会上介绍推广。

  沧州大化聚海分公司水汽车间化工三班班长程培忠说:“我们要做制钟的班组长,不能做敲钟的班组长。”“制钟”与“敲钟”最大的区别其实就是谋事与做事的区别。更多“制钟”的班长出现,是目前中国化工所属企业的班组长正在逐渐从简单做事到主动谋事进步,从管事到管人、管规则的转换,由单纯地按指令完成工作,向着有计划、有统筹、有系统组织的方向转变。

  对此变化,沧州大化TDI党总支副书记许津说:“原来的班长们知道怎么干,现在的班长们知道怎么管了,而且还可以管得这么好。”以前每次检查班组工作,整改项要写好几页,问题一大堆。现在,班组长逐步摸到管理的门道,及时检查、及时回馈,不等不拖, 整改的内容少了很多。

  兰州蓝星人力资源部主任康维也有同感,他说:“学习让班组长们的执行力和对工作的理解贯彻能力提高不少。过去企业推行5S管理等措施时,阻力较大,效果有限。现在不一样,班组长成为助推器,企业各项措施的贯彻及时而有效。”

“ 精益六西格玛 ” 进班组

  管理实践要有好的平台和契机,才能让学习的效果落地,产生效应。中国化工不断引入先进管理理念,推动管理变革。企业常年开展对标、持续改进精益生产、世界级制造等管理提升活动。各企业运用“精益六西格玛”方法对企业生产、运营、管理进行持续改进,通过装置合理运行、物料平衡、节省材料、减少跑冒滴漏、增加收率等途径,降低成本、实现收益。全系统每年从基层提出的持续改进项目都在四五千条,班组成为持续改进工作的最前沿。

  济南裕兴化工储运部酸塔班班长张志亮是裕兴化工的十佳标兵,所带班组也是公司有名的优秀班组。在公司推进持续改进工作后,他带领班组全体员工开动脑筋、积极思考,当年进行小改小革10多项,其中管道变径减少了管道的维修次数,降低维修频率近60%,输送效率提高约80%,更改了卸酸碱槽使得酸碱接收收率提高了70%,这些改进都使安全隐患大为减少。

  正是认识到班组长在企业管理链条中承上启下的关键作用,近几年,中国化工集团不惜投入,抓班组建设,下大力气推动班组长远程培训工作学习见效果、工作见实效。中国化工做强企业,从基层入手、从根本入手,正在努力让每一个班组长变成合格的管理者,真正让企业每一个细胞组织健康而有活力。