精益六西格玛
精益与六西格玛的结合
六西格玛（Six Sigma）在20世纪90年代中期被通用电气公司（GE）成功地从一种质量管理方法演变成为高度有效的企业流程设计、改造和优化的方法体系，继而成为世界上众多追求管理卓越性的跨国企业最重要的战略举措和管理哲学。
精益生产（Lean）起源于20 世纪50 年代的日本丰田汽车公司，它帮助丰田成为了世界领先的汽车公司之一。丰田的实践从工厂制造业开始，几十年来不断发展并系统地冲击Muda（浪费）的七种类型，逐步提高到理论高度研究。工具和方法经过反复试验不断进化，丰田的生产系统成为所有精益系统的基础。
六西格玛侧重降低流程波动，精益侧重提高流程效率，将二者结合，能够产生巨大的能量。卓越的运营基于卓越的流程，精益六西格玛已成为企业或行业的共同语言、运作的平台，使企业运营更优化、进而融入全球产业链。
变异降低
消除浪费
流程优化及控制
工作标准化/ 集中化
工作流在客户拉动下流动
鼓励员工——下放权利
消除约束——在追求完美中持续改善
六西格玛最初展开
六西格玛/精益整合
项目实施周期：
2000年3-11月，实施第一期变革项目，其中黑带项目175个
2001年3-11月，启动第二期变革项目，在技术开发和产品设计领域整体导入流程方法，同时启动技术资源内部化工作
项目实施成果：
第一期实施，获得财务收益USD89,000,000，销售收入提升了USD500,000,000；
第二期实施，在第一期的项目基础上还获得了额外的财务收益USD80,000,000，完成了技术资源内部化。
客户评价及推荐：
“SBTI帮助我们掌握了，如何系统的实施战略变革任务。”
“2001年9月实施的精益活动的成效超出了我们的预期。经过一周的集中努力，我们确认了可节约大量现金支出及可能大幅提高产能的地方，并且避免了一项超过５百万美金的资本支出。此外，在这一周中还实施了生产力的改进项目，产生变化的能量及推动力是巨大的，所有的参与者都渴望变革。我们已经开始确认2002年全年的其它潜在区域的实施计划…”
项目实施周期：
2005年7月-10月，精益六西格玛评估
2005年10月-2006年6月，每家铝厂完成15个精益领航项目，10个六西格玛项目，培养30个精益领导，30个六西格玛黑带
2006年7月开始，其他分公司全面导入精益六西格玛
项目实施成果：
精益六西格玛评估已完成，项目已产生，目标梳理完成，标准量化体系框架已搭建
试点生产线实施成功，成果推广，其他分公司全面导入以精益六西格玛为基础的标准量化管理体系
客户评价及推荐：
“标准量化管理系统是中国铝业的核心竞争力，感谢SBTI为我们实施的系统搭建工作，我们将全力推进精益六西格玛”
－－中国铝业生产部总经理 冷正旭
项目实施范围：
2004年11月-2005年2月，战略评估、全流程评估；
2005年2月-10月，两期LEAN LEADER培训及实施；
2006年2-8月，两期LEAN LEADER培训
项目实施成果：
完成了20个精益项目，至少为企业带来7000万收益；
完成了20个六西格玛项目，为企业带来3000万收益
培养了24位精益领导（LEAN LEADER），25位品质六西格玛黑带。
培养了100位精益干部（10天的课程），在公司全面推进精益生产模式。
客户评价及推荐：
“SBTI是行业最强大的精益及六西格玛咨询公司，是公司推行精益及六西格玛的成功的必要条件。”
－－美的精益六西格玛办公室主任 田红峰
SBTI精益六西格玛课程
六西格玛（Six Sigma）在20世纪90年代中期被通用电气公司（GE）成功地从一种质量管理方法演变成为高度有效的企业流程设计、改造和优化的方法体系，继而成为世界上众多追求管理卓越性的跨国企业最重要的战略举措和管理哲学。
精益生产（Lean）起源于20 世纪50 年代的日本丰田汽车公司，它帮助丰田成为了世界领先的汽车公司之一。丰田的实践从工厂制造业开始，几十年来不断发展并系统地冲击Muda（浪费）的七种类型，逐步提高到理论高度研究。工具和方法经过反复试验不断进化，丰田的生产系统成为所有精益系统的基础。
六西格玛侧重降低流程波动，精益侧重提高流程效率，将二者结合，能够产生巨大的能量。卓越的运营基于卓越的流程，精益六西格玛已成为企业或行业的共同语言、运作的平台，使企业运营更优化、进而融入全球产业链。
· 精益六西格玛能做什么 ?
变异降低 消除浪费 流程优化及控制 工作标准化/ 集中化 工作流在客户拉动下流动 鼓励员工——下放权利 消除约束——在追求完美中持续改善 六西格玛最初展开 六西格玛/精益整合
我们的成功案例……
· 三星电子 
项目实施周期：
2000年3-11月，实施第一期变革项目，其中黑带项目175个 2001年3-11月，启动第二期变革项目，在技术开发和产品设计领域整体导入流程方法，同时启动技术资源内部化工作项目实施成果：
第一期实施，获得财务收益USD89,000,000，销售收入提升了USD500,000,000； 第二期实施，在第一期的项目基础上还获得了额外的财务收益USD80,000,000，完成了技术资源内部化。客户评价及推荐：
“SBTI帮助我们掌握了，如何系统的实施战略变革任务。”
“2001年9月实施的精益活动的成效超出了我们的预期。经过一周的集中努力，我们确认了可节约大量现金支出及可能大幅提高产能的地方，并且避免了一项超过５百万美金的资本支出。此外，在这一周中还实施了生产力的改进项目，产生变化的能量及推动力是巨大的，所有的参与者都渴望变革。我们已经开始确认2002年全年的其它潜在区域的实施计划…”
· 中国铝业 
项目实施周期：
2005年7月-10月，精益六西格玛评估 2005年10月-2006年6月，每家铝厂完成15个精益领航项目，10个六西格玛项目，培养30个精益领导，30个六西格玛黑带 2006年7月开始，其他分公司全面导入精益六西格玛项目实施成果：
精益六西格玛评估已完成，项目已产生，目标梳理完成，标准量化体系框架已搭建 试点生产线实施成功，成果推广，其他分公司全面导入以精益六西格玛为基础的标准量化管理体系
客户评价及推荐：
“标准量化管理系统是中国铝业的核心竞争力，感谢SBTI为我们实施的系统搭建工作，我们将全力推进精益六西格玛”
－－中国铝业生产部总经理 冷正旭
· 美的制冷 
项目实施范围：
2004年11月-2005年2月，战略评估、全流程评估； 2005年2月-10月，两期LEAN LEADER培训及实施； 2006年2-8月，两期LEAN LEADER培训项目实施成果：
完成了20个精益项目，至少为企业带来7000万收益； 完成了20个六西格玛项目，为企业带来3000万收益 培养了24位精益领导（LEAN LEADER），25位品质六西格玛黑带。 培养了100位精益干部（10天的课程），在公司全面推进精益生产模式。客户评价及推荐：
“SBTI是行业最强大的精益及六西格玛咨询公司，是公司推行精益及六西格玛的成功的必要条件。”
－－美的精益六西格玛办公室主任 田红峰
SBTI精益六西格玛课程